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Balanced Scorecard
Die balanced scorecard wurde ursprünglich mit dem Ziel entworfen, die in Unternehmen
überwiegend anhand von finanziellen Größen (financial measures) gemessene
Leistungsfähigkeit durch geeignete Informationen über die Kunden (customers), die
internen Geschäftsprozesse (internal business processes) sowie die Anpassungsfähigkeit
(learning and growth) des Unternehmens zu ergänzen. Als Übersetzung bietet sich daher
der Begriff „ausgewogener Auswertungsbogen" an. Inzwischen wird sie auch als
Instrument des strategischen Managements eingesetzt, insoweit kommt ihr auch die Funktion
zu, die Auswertungen aus den unterschiedlichen Bereichen zu integrieren.
Die Grundidee der balanced scorecard beruht auf der Annahme, daß eine eindimensionale
Beschreibung und Steuerung eines Unternehmens unabhängig davon, welche Dimension
Verwendung findet, der Realität nicht gerecht wird. Mit ihrer Hilfe sollen die
wesentlichen Dimensionen eines Unternehmens abgebildet und die für die Steuerung des
Unternehmens benötigten Informationen verfügbar gemacht werden. Die als relevant
erachteten Dimensionen eines Unternehmens sind:
- Finanzen: Die finanzielle Dimension eines Unternehmens wird traditionell in
Jahres- oder Quartalsabschlüssen dargestellt. Sie beinhaltet Informationen über die
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens.
- Kunden: Eine kundenorientierte Sichtweise liefert Informationen über die
Positionierung des Unternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die
Kundenzufriedenheit oder die Kundenbindung.
- Geschäftsprozesse: Auf Ebene der Geschäftsprozesse erfolgt die Beschreibung des
Unternehmens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsabläufe.
- Lernen/Wachstum: Die vierte Dimension beinhaltet sogenannte weiche
Erfolgsfaktoren. Dieses sind die Motivation und der Ausbildungstand der Mitarbeiter, der
Zugang zu relevanten externen Informationsquellen und die Organisation des Unternehmens.
Der grundsätzliche Aufbau der einzelnen Sichtweisen (Dimensionen) auf das
Unternehmen mit Hilfe der balanced scorecard ist identisch. Er gliedert sich in die
folgenden vier Abschnitte:
 | Strategien: Für
jeden der vier Aspekte, unter denen das Unternehmen betrachtet wird, sind die
strategischen Ziele zu formulieren. Diese Aufgabe ist nach h.A. durch die
Unternehmensführung zu erfüllen. Für den Finanzbereich sind an dieser Stelle die
Anforderungen der Investoren (Eigen- und Fremdkapitalgeber) sowie der Kapitalmärkte zu
berücksichtigen. Darüber hinaus wird generell der langfristige ökonomische Erfolg, der
das Überleben des Unternehmens sichert, als Zielsetzung betrachtet. Analog sind auch die
strategischen Ziele im Hinblick auf die Kunden des Unternehmens (Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung), die Geschäftsprozesse (Festlegung der Bereiche für die Verbesserung von
Geschäftsprozessen) sowie die weichen Faktoren des Unternehmens (Ausbildungsstand und
Motivation der Mitarbeiter, Zugang zu wichtigen Informationen) abzuleiten.
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| Maßgrößen:
Nachdem die Formulierung der strategischen Ziele abgeschlossen ist, sind in jedem Bereich
geeignete Maßgrößen, die eine Messung des Zielerreichungsgrades zulassen, abzuleiten.
Schwierigkeiten dürften im wesentlichen bei der Messung der Anpassungsfähigkeit
(Lernen/Wachstum) auftreten. Für den Finanzbereich beschränkt sich die Problematik auf
die Auswahl geeigneter Kennzahlen für einzelne in den strategischen Zielen
berücksichtigte Bereiche (Rendite, Liquidität, Wachstum). Neue Ansätze hinsichtlich der
für die Unternehmenssteuerung verwendeten Kennzahlen sind hierbei nicht ersichtlich.
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| Zielgrößen: Zu
den im Einzelnen verwendeten Maßgrößen sind im Rahmen der Operationalisierung der
strategischen Ziele konkrete Zielgrößen vorzugeben und auf der balanced scorecard
auszuweisen.
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| Initiativen: Der
vierte Abschnitt beinhaltet eine verbale Umschreibung der zur Erreichung der einzelnen
strategischen Ziele ergriffenen Initiativen.
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Im Rahmen der Anwendung der balanced scorecard als Instrument des strategischen
Managements sind Probleme in den drei folgenden Bereichen zu lösen.
| Die in den
unterschiedlichen Dimensionen festgelegten strategische Ziele werden sich zumindest
teilweise widersprechen. Daher müssen Prioritäten für die einzelnen Ziele festgelegt
werden. Im Rahmen des hierfür notwendigen Diskussionsprozesses dient die balanced
scorecard als Kommunikationsmittel.
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| Eine Voraussetzung zur
Lösung der angeführten Zielkonflikte ist, daß die Einflüsse einzelner Maßnahmen zur
Erreichung der unterschiedlichen strategischen Ziele auf die Maßgrößen der anderen
Dimensionen, insbesondere auf die finanzielle Dimension, aufgezeigt werden. Dazu wird
vorgeschlagen die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Zielen durch Wirkungsketten zu
visualisieren. Hierzu werden im allgemeinen ausschließlich qualitative, nicht
quantitative Wirkungen bestimmt werden können. Die Unterstützung durch die balanced
scorecard zur Lösung dieses Problembereichs beschränkt sich ebenfalls auf ihre Eignung
als Kommunikationsmedium zwischen betroffenen Abteilungen eines Unternehmens.
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| Als abschließender
Schritt wird gefordert den Einsatz der balanced scorecard nicht auf die
Unternehmensführung zu beschränken, sondern diese auch auf Abteilungsebene bzw. der
Ebene des einzelnen Mitarbeiters zu implementieren.
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Quellen:
Kaplan,
R. S., Norton, D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Managment System, Harvard
Business Review Vol. 74 (1996), No. 1, S. 75-85.
Kaplan,
R. S., Norton, D. P., The balanced scorecard- Translating Strategy into Action, Boston
1996.
| Stefan
Göbel |
© Lehrstuhl Prof. Dr. Gerhard Scherrer |
Apr. 98 |
  
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